Budgetierung. Haushaltsvorschriften

Eine effektive Planung in der Ausübung der Wirtschaftstätigkeit eines Unternehmens schafft zusätzliche Wettbewerbsvorteile durch eine effizientere Organisation der Verwaltung von Finanzströmen, Ressourcen, Kapital und anderen Vermögenswerten. Das präventive Verständnis von Geschäftsentwicklungsmöglichkeiten ist relevant geworden, da die Zeit übermäßiger Gewinne der Vergangenheit angehört. Die Gültigkeit der Entwicklungsprognosen des Unternehmens für die Zukunft wird durch die Organisation eines Budgetierungssystems sichergestellt.

Der Begriff „Budget“ ist im Wesentlichen relevant für den Begriff „Plan“. Der Bedarf des Unternehmens an Ressourcen, die zur Erzielung des gewünschten (geplanten) Einkommens in Geld und Sachleistungen erforderlich sind, wird für einen bestimmten Zeitraum ermittelt und ist das Budget des Unternehmens.

Es werden zahlreiche Definitionen verwendet, um das Wesentliche des Prozesses der Budgetierungsgrundlagen zu beschreiben. Alle davon sind durchaus vernünftig. „Dabei handelt es sich um den Prozess der Planung der Bewegung und Verteilung von Ressourcen innerhalb eines Unternehmens innerhalb eines bestimmten Zeitraums in der Zukunft.“ „Es handelt sich um eine Technologie zur Steuerung aller Geschäftsbereiche auf allen Unternehmensebenen, die die Erreichung strategischer Ziele durch Budgets auf Basis ausgewogener Kennzahlen sicherstellt.“ „Es ist ein kontinuierlicher Prozess der Erstellung, Überwachung und Ausführung von Budgets.“

Abbildung 1. Bildung von Funktionsbudgets am Beispiel des Softwareprodukts „WA: Financier“.

Der Umfang der Geschäftsplanungs- und Budgetierungsprozesse kann unterschiedlich sein; er hängt vom Umfang der Wirtschaftstätigkeit der Unternehmen ab, unabhängig davon, ob sie in Moskau oder anderen Regionen Russlands tätig sind. Im engeren Sinne handelt es sich um eine Finanzplanung, die auf die Bildung von BDDS, BDR und BL hinausläuft; im weiteren Sinne handelt es sich um eine Technologie der Wirtschaftsplanung, einschließlich einer Reihe von Betriebs- und Finanzbudgets, die in einer bestimmten Periodizität erstellt werden. Und im globalen Sinne handelt es sich um eine Managementtechnologie, die alle Geschäftsprozesse des Unternehmens abdeckt, in deren Rahmen komplexe Verfahren zur Organisation der Budgetierung von Grund auf, aktueller und strategischer Planung, Buchhaltung, Kontrolle, Analyse, Regulierung durchgeführt werden, in Bezug auf viele Arten von Aktivitäten und zahlreiche strukturelle Abteilungen (oder Organisationen, wenn wir von einer Holdinggesellschaft sprechen). Ein Beispiel für einen komplexen Budgetprozess kann am Beispiel einer Bauorganisation betrachtet werden.

Abbildung 2. Konsolidiertes Reporting für eine Unternehmensgruppe am Beispiel des Softwareprodukts „WA: Financier“.

Budgetierungsaufgaben

Das Modell zur Umsetzung der Budgetierung in einem Unternehmen kann unterschiedlich sein und berücksichtigt die individuellen Besonderheiten des Unternehmens. Seine Komplexität hängt vom Entwicklungsstand des Unternehmens ab.

1. In den ersten Phasen der Unternehmensentwicklung werden nur kurzfristige Budgets erstellt, die einfache Planungsprobleme lösen.

2. In der Phase der Wiederbelebung der Tätigkeit bildet das Unternehmen einen ausgewogenen BDR. Es kann sich auf das Erreichen des Break-even-Punktes konzentrieren, d. h. die geplanten Gewinn-(Verlust-)Kennzahlen können auf Null reduziert werden.

3. Wenn das Unternehmen in die Phase der Stabilisierung eintritt, die den positiven Zustand der Gesamtbilanz bestimmt und die Grundlage für den zukünftigen Erfolg ist, sind die Grundlagen der Budgetierung im Unternehmen in den meisten Fällen bereits implementiert, das System wird verbessert und es werden wesentliche Fortschrittsziele festgelegt. Im BDR werden positive Gewinnwerte angegeben. Es wird ein Investitionsbudget erstellt, in dem Mittel für die Entwicklung des Unternehmens eingeplant werden. In dieser Zeit werden Finanzverantwortungszentren gebildet, deren Funktionen, Befugnisse und Verantwortlichkeiten durch die Bestimmungen der Rechnungslegungs- und Haushaltspolitik gesichert werden.

4. Wenn ein Unternehmen in die Reifephase übergeht, wird der Budgetierungsprozess in vollem Umfang durchgeführt. Seine Grundlage sind die Haushaltsvorschriften und umfassen eine ganze Reihe von Plänen, die die Ziele der Geschäftsbereiche definieren und die Indikatoren verschiedener Aspekte der Unternehmensaktivitäten detailliert beschreiben. Es wird ein konsolidiertes Unternehmensbudget erstellt, das auf die Lösung strategischer Probleme abzielt und eine Reihe von Betriebs- und Finanzbudgets umfasst.

Die Phasen der Budgetierung umfassen die sequentielle Umsetzung der folgenden Aufgaben:

Das Unternehmen verstehen, indem man Ziele und Zielsetzungen definiert.
Finanzielle Planung.
Kommunikationsprobleme lösen (Koordination).
Finanzbuchhaltung.
Budgetkontrolle.
Anpassung (Umdenken).
Analyse und Festlegung motivierender Ziele (Übergang in einen neuen Planungszeitraum).

Alle diese Phasen haben die gleiche Priorität; um ein positives Ergebnis zu erzielen, müssen sie gemeinsam betrachtet werden.

Ziele der Budgetumsetzung

Aus betriebstechnischer Sicht verfolgt die Einführung in die Grundlagen der Budgetierung und Planung folgende Ziele:

Planung der wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum;
Kosten optimieren und Gewinnbedingungen schaffen;
Koordination der Aktivitäten verschiedener Strukturbereiche;
Kommunikationsprobleme lösen – Budgetindikatoren (Ziele) den Managern auf allen Ebenen zur Kenntnis bringen;
Anregung der Manager des zentralen Bundesdistrikts, Unternehmensziele zu erreichen;
Überwachung und Bewertung der Wirksamkeit des zentralen Bundesdistrikts durch eine vergleichende Analyse der tatsächlichen mit den geplanten Indikatoren;
Ermittlung des Bedarfs an Finanzmitteln und Optimierung der Cashflows.

Die Budgetierungstechnologie geht davon aus, dass der konsolidierte Haushalt der wichtigste im gesamten System ist; er fasst eine Reihe von Plänen zusammen, die über alle zentralen Bundesbezirke hinweg koordiniert werden. Es umfasst Betriebs- und Finanzbudgets.

Die resultierenden Finanzbudgets sind: BDDS, Kapitalbudget, Prognosesaldo. Der Einnahmen-Ausgaben-Haushalt wird allgemein in die Kategorie der Betriebshaushalte eingeordnet. Es kann Daten aus verschiedenen Funktionsbudgets kombinieren.

Das wichtigste Dokument, das das Haushaltssystem, die Grundsätze der geplanten Verwaltung, die Finanzstruktur und die Häufigkeit der Haushaltsbildung beschreibt, ist die Haushaltsordnung im Unternehmen. Es kann die folgenden Abschnitte umfassen:

Allgemeine Bestimmungen.
Finanzstruktur.
Planungsmethodik.
Kontrollmethodik.
Regelungen zum Haushaltsverfahren.
Verfahren zur Änderung der Verordnung.

Abbildung 3. Beispiel einer Budgetaufstellung.

Die Erstellung und Einführung eines solchen Dokuments ist typisch für kleine Unternehmen mit unbedeutendem Wirtschaftsvolumen. In größeren Unternehmen, beispielsweise solchen, die in Moskau oder anderen Megastädten der Russischen Föderation tätig sind, werden allgemeine Haushaltsvorschriften verabschiedet, die eine Reihe von Bestimmungen enthalten, die die Normen und Regeln für jede Phase oder jeden Haushaltsgegenstand beschreiben. Dies kann Folgendes umfassen:

Regelungen zur Gestaltung und Genehmigung der Finanzstruktur des Unternehmens.
Dieses Dokument definiert den zentralen Bundesdistrikt und weist ihm die Verantwortung für die Erstellung von Haushaltsplänen und deren Umsetzung zu.
Regelungen zur Bildung des Haushaltsmodells.
Dieses Dokument definiert den Inhalt verschiedener Klassifikatoren, die Liste und Hierarchie der Einnahmen- und Ausgabenposten, die Arten von Budgets und ihre Beziehung zu den Zentren des zentralen Bundesdistrikts, Methoden, die Beziehung aller organisatorischen, buchhalterischen und anderen Parameter sowie die Häufigkeit von Erstellung von Plänen, Berichtsformularen, Methoden zur Analyse von Indikatoren und anderen Kriterien.
Regelungen zur Haushaltspolitik.
Dieses Dokument ist im Wesentlichen gesetzgeberisch innerhalb des Unternehmens – es ist die wichtigste Haushaltsregelung. Es definiert die Grundprinzipien und Merkmale der Haushaltstätigkeit sowie die Art und Weise ihrer Umsetzung.
Regelungen zur Entwicklung von Haushaltsordnungen im Unternehmen.
Beschreibt das Planungsverfahren, die Budgetformate, den Zeitraum und das Aktionsprogramm jedes Teilnehmers am Budgetierungsprozess.

Auf der Ebene der Organisation und Umsetzung kann eine Haushaltsordnung als Musterdokument eine gesonderte Haushaltsordnung beschreiben, die die Regeln für die Umsetzung dieses Prozesses regelt.

Der Haushaltszyklus umfasst mehrere aufeinanderfolgende Phasen:

Ziele für den künftigen Planungszeitraum unter Berücksichtigung der Haushaltsordnung für Industrie-, Gewerbe- oder sonstige Unternehmensformen;
Sammeln von Informationen zur Formulierung eines Projekts;
Verallgemeinerung und Analyse der gesammelten Informationen,
Entwicklung eines Haushaltsentwurfs;
Bewertung und Anpassung des Projekts;
Projektgenehmigung;
Haushaltsausführung und mögliche Anpassung seiner Indikatoren;
aktuelle und abschließende Analyse der Abweichungen;
Vorlage eines Berichts über den Haushaltsvollzug;
Analyse der Zielerreichung für den Berichtszeitraum;
Prognose der Aussichten für die Zukunft und Festlegung von Zielen;
Abgabe von Empfehlungen für die Entwicklung zukünftiger Pläne.

Ein bestimmter Testamentsvollstrecker ist für die Umsetzung jeder Phase in Bezug auf jede einzelne Budgetart verantwortlich. Das wichtigste Organ, das den Prozess im gesamten Unternehmen koordiniert und für die Ausarbeitung von Haushaltsvorschriften verantwortlich ist, ist der Haushaltsausschuss. Seine Zusammensetzung wird vom Firmenchef genehmigt. Es kann befristet oder dauerhaft sein, seine Funktionen können geändert werden und es ist für den Inhalt der Haushaltsordnung verantwortlich.

Die Budgetierung basiert auf der Umsetzung folgender Grundsätze (sie sind in der Haushaltsordnung festgelegt):

Budgetintegration;
Grundsatz der Konsistenz;
Die Budgetierung basiert auf Normen und Vorschriften.
End-to-End-Budgetierungsprinzip;
Grundsatz der methodischen Vergleichbarkeit.

Die Organisation der Budgetierung ist ein wichtiger Prozess, der konkrete Ziele definiert und die Struktur des Unternehmens verändert. Daher ist die Auswahl eines Automatisierungsprogramms, das die Wirksamkeit der Budgetierung demonstriert, eine verantwortungsvolle Maßnahme. „WA: Financier“ bietet universelle Softwareprodukte an, die bei großen und kleinen Unternehmen in Moskau und anderen Regionen der Russischen Föderation implementiert wurden. Die technologischen und funktionalen Fähigkeiten des Systems „WA: Financier“ entwickeln sich seit April 2007. Im Laufe von 8 Jahren wurden mit dem Ziel, die effektivste Lösung für Finanziers zu schaffen, mehr als 40 Versionen (Releases) von „Financier“ entwickelt und veröffentlicht!

Die Haushaltsordnung ist die zentrale Regelung, die festlegt, wie der Haushaltsführungsprozess im Unternehmen umgesetzt werden soll. Gleichzeitig sollte die Haushaltsordnung so wichtige Aspekte berücksichtigen wie Haushaltsziele, Teilnehmer am Haushaltsverfahren, Haushaltsformate, Zuweisung der Verantwortung für die Aufstellung von Haushaltsplänen, Fristen für die Aufstellung von Haushaltsplänen, Verantwortung für die Umsetzung der Haushaltsordnung, usw.

Es ist zu beachten, dass bei der Ausarbeitung der Haushaltsordnung nicht darauf geachtet werden muss, sie möglichst groß zu machen oder im Gegenteil zu minimieren. Dieses Dokument sollte so detailliert verfasst sein, dass alle am Budgetierungsprozess Beteiligten klar verstehen, was sie in allen Phasen der Budgetverwaltung des Unternehmens tun müssen (siehe Buch 1 „Budgetierung als Managementinstrument“).

Daher muss in jedem Unternehmen eine Haushaltsordnung entwickelt, vereinbart und genehmigt werden.

Hier ist die ungefähre Zusammensetzung der Haushaltsordnung (Mindestsatz):
1. Allgemeine Bestimmungen
2. Budgetierungsziele
3. Teilnehmer am Budgetierungsprozess
4. Budgetierungsobjekte
5. Budgetklassifikator
6. Budgetformate
7. Or

Budgetierungsfunktionen;

Verteilung der Budgetierungsfunktionen auf Unternehmensbereiche;

Verfahren zur Koordinierung, Genehmigung und Kontrolle des Haushaltsvollzugs.
8. Vorläufige Haushaltsvorschriften

Budgetierungsperioden;

Fristen für die Erstellung von Budgets (bis zu welchem Datum sollte ein bestimmtes Budget/ein bestimmter Bericht erstellt werden).
9. Verantwortung für die Ausführung der Haushaltsordnung
10. Glossar (Wörterbuch der Grundbegriffe des Haushaltsführungssystems)

Allgemeine Bestimmungen

Der Hauptzweck dieses Abschnitts besteht darin, sicherzustellen, dass in der Haushaltsordnung alle Aspekte im Zusammenhang mit der Genehmigung dieses Dokuments, dem Verfahren zur Überarbeitung und Änderung dieses Dokuments usw. festgelegt werden. Das heißt, dieser Punkt ist keine rein formale Überschrift.

In einem Unternehmen dauerte es bei der Umsetzung eines Budgetierungsprojekts etwa eine Stunde, diesen Punkt zu klären. Tatsache ist, dass die Entwickler der Haushaltsordnung das traurige Schicksal vieler anderer Dokumente kannten, die zuvor in diesen Unternehmen entwickelt und genehmigt worden waren. Deshalb wollte man nicht noch einmal am Regal arbeiten und versuchte, alle bisherigen Fehler im Zusammenhang mit dem Verfahren zur Inkraftsetzung der Haushaltsordnung und deren anschließender Korrektur zu berücksichtigen.

Wenn die Haushaltsordnung genehmigt und in Kraft gesetzt wird, liegt die gesamte Unterstützung für diese Verordnung bei der Finanzdirektion. Das bedeutet natürlich nicht, dass die Finanzdirektion ständig stillschweigend etwas zur Haushaltsordnung hinzufügen oder daraus entfernen kann.

Gerade in den allgemeinen Bestimmungen der Haushaltsordnung sollte festgelegt werden, wie Änderungen vorgenommen werden. In jedem Fall durchläuft die aktualisierte Haushaltsordnung die Abstimmungsphase mit den stellvertretenden Generaldirektoren aller Funktionsbereiche und wird vom Generaldirektor genehmigt.

Was die Entwicklung der Haushaltsordnung von Grund auf, d das Unternehmen.

Eine ausführlichere Beschreibung des Mechanismus zur Umsetzung der Haushaltsplanung, einschließlich der Entwicklung der Haushaltsordnung, finden Sie in Buch 1, „Haushaltsplanung als Managementinstrument“.

Eine detaillierte Beschreibung der Methodik zur Einrichtung der Budgetverwaltung in Unternehmen und Konzernen finden Sie in Buch 8 „Technologie zur Einrichtung der Budgetierung in einem Unternehmen“.

Ziele des Haushaltssystems

In diesem Abschnitt der Haushaltsordnung sollten die konkreten Ziele des Haushaltssystems aufgeführt werden. Dabei ist es wichtig, die Unternehmensziele nicht mit den Zielen des Budgetmanagementsystems zu verwechseln. Das sind verschiedene Dinge. Die Budgetierung sollte auch darauf abzielen, dem Unternehmen dabei zu helfen, seine Ziele zu erreichen, bei denen es sich beispielsweise um Gewinn, Unternehmenswert, Marktanteil usw. handeln kann.

Sie müssen sich also darüber im Klaren sein, dass Budgetziele nicht die Ziele des Unternehmens sind. Darüber hinaus können sich die Ziele des Unternehmens jedes Jahr ändern, die Ziele des Budgetsystems bleiben jedoch möglicherweise unverändert. Natürlich dient die Budgetierung dazu, die Unternehmensziele zu erreichen, aber dennoch sind das verschiedene Dinge. Darüber hinaus erreichen manche Unternehmen ihre Ziele auch ohne Budgetierungssystem.

Die Ziele des Haushaltssystems definieren im Wesentlichen die Grundanforderungen, die das Haushaltssystem erfüllen muss. Grundsätzlich gibt es mehr oder weniger einheitliche Budgetierungsziele. Ein Unternehmen kann jedoch seine eigenen Ziele definieren und einen Standardsatz mit dem erforderlichen Detaillierungsgrad vorgeben. Es muss klar sein, dass sich alle weiteren Abschnitte der Haushaltsordnung an den Zielen des Haushaltssystems orientieren müssen.

Es ist wie die Mission eines Unternehmens, die alle Bereiche der Strategie definiert. Nur im Gegensatz zur Mission sollten Ziele klarer definiert werden. Die Ziele des Budgetierungssystems wurden ausführlich in Buch 1 „Budgetierung als Managementinstrument“ besprochen. Bei der Entwicklung der Ziele seines Budgetsystems kann ein Unternehmen auf diesem Set aufbauen und es bei Bedarf entsprechend anpassen.

Es ist auf jeden Fall zu beachten, dass dieser Abschnitt der Haushaltsordnung leider häufig übersprungen und als überhaupt nicht wichtig erachtet wird. Als beispielsweise in einem Unternehmen ein Budgetierungsprojekt durchgeführt wurde, bestand der Finanzdirektor, der dieses Projekt überwachte, zunächst nach sorgfältiger Prüfung des Projektplans darauf, dass dieser Punkt vollständig aus dem Plan ausgeschlossen werden sollte.

Er sagte, dass dies alles bereits klar sei und seit langem in allen Budgetierungsbüchern niedergeschrieben sei. Aber dann, als das Budgetierungsprojekt abgeschlossen war, dauerte es zwei Wochen, weil... Jeder hatte eine andere Vision und ein anderes Verständnis davon, was Budgetierung ist, warum dieses Management-Tool praktisch benötigt wird und wie genau es zur Führung dieses Unternehmens eingesetzt wird.

Beteiligte am Budgetierungsprozess

Ein weiteres wichtiges Thema, das in der Haushaltsordnung berücksichtigt werden muss, sind die am Budgetierungsprozess beteiligten Personen, also die Mitarbeiter des Unternehmens, die die eine oder andere Budgetierungsfunktion wahrnehmen. Alle Abteilungen sollten am Budgetierungsprozess beteiligt sein, aber oft stellt sich heraus, dass es in Wirklichkeit niemand tut, wenn man sagt, dass es sich um alle handelt.

Daher muss die Haushaltsordnung eine klare Auflistung der Unternehmensstellen vorsehen, die direkt in das Haushaltsführungssystem eingebunden werden. Darüber hinaus muss für jeden am Budgetierungsprozess Beteiligten eine klare Liste der Budgetierungsfunktionen definiert werden, für die er verantwortlich sein muss. Gleichzeitig gibt es in der Haushaltsordnung einen entsprechenden Abschnitt, der die Verantwortung der am Haushaltsverfahren Beteiligten für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben und der Haushaltsordnung insgesamt regelt.

Budgetierungsobjekte

Der reguläre Prozess der Planung, Abrechnung, Kontrolle und Analyse kann nicht nur für das Gesamtunternehmen, sondern auch im Kontext ausgewählter Budgetierungsobjekte (Geschäftsprozesse, Projekte, zentrale Bundesbezirke) durchgeführt werden. Darüber hinaus ist es in der Praxis nicht möglich, einen effektiven Budgetierungsprozess zu organisieren, ohne auf untergeordnete Objekte zurückzugreifen.

Um zu verstehen, warum dieser oder jener finanzielle und wirtschaftliche Zustand eines Unternehmens erreicht wird, ist es notwendig zu verstehen, was auf der Ebene der Geschäftsprozesse, Projekte und des zentralen Bundesdistrikts geschieht. Bei der Analyse dieser Objekte muss zwar häufig auf noch tiefer liegende Objekte zurückgegriffen werden, diese werden jedoch in der Regel nicht mehr im Rahmen der Budgetierung geregelt.

Wenn wir beispielsweise über die Produkte oder Kunden des Unternehmens, Produktionseinheiten usw. sprechen. Wenn wir uns auf diese Objekte begeben, dann bewegen wir uns bereits im Bereich des Management Accounting. Es ist klar, dass es in der Praxis sehr schwierig sein kann, Grenzen zu ziehen, und außerdem spielt es keine Rolle, wie oder wie man es nennt, Hauptsache, das aufgebaute System ermöglicht es Ihnen wirklich, das Unternehmen und die Frage effektiv zu verwalten Die Frage, was wohin geht, ist ohnehin eher zweitrangig und teilweise eher wissenschaftlich als praktisch.

Budgets

Der Budgetrahmen wird in der Regel durch die Ziele des Budgetierungssystems und die zugeordneten Budgetierungsobjekte bestimmt (siehe Buch 1 „Budgetierung als Managementinstrument“). Die Anzahl der Budgets hängt auch von der Organisations- und Funktionsstruktur des Unternehmens ab. Das Wichtigste ist, dass die im Unternehmen verwendeten Budgets wirklich alle notwendigen Aspekte der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens widerspiegeln und diese Informationen sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern der Finanzdirektion in bequemer Form vermitteln, eine der Hauptaufgaben Die Aufgabe der Budgetierung besteht darin, die finanziellen und wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens auf allen Ebenen zu kontrollieren.

Sehr oft kommt es vor, dass ein Unternehmen eine Reihe von Budgetdokumenten festlegt, aber wenn es beginnt, eine Methodik zum Ausfüllen von Budgetposten zu entwickeln (siehe Buch 3 „Finanzbudgetierungsmodell“), erscheinen zusätzlich zu den Budgets viele verschiedene Zwischenberechnungen gelten nicht als Budgets, sondern bestimmen tatsächlich maßgeblich die Werte der Indikatoren, die sich in den Budgets widerspiegeln.

Daher empfiehlt es sich, diese Zwischenberechnungen zumindest in der Anfangsphase der Haushaltsumsetzung zu regeln. In jedem Fall müssen Sie bei der Entwicklung eines Budgetklassifikators eine einfache Regel beachten. Jedes Budget sollte für ganz bestimmte Zwecke verwendet werden. Bei der Entwicklung von Budgets sollten Sie nicht versuchen, diese möglichst groß oder umgekehrt so klein wie möglich zu gestalten. Die Hauptsache ist, dass jedes Budget einen sehr praktischen Nutzen hat.

Budgetformate

Nachdem eine Reihe von Budgetdokumenten definiert wurde, ist es notwendig, Budgetformate zu erstellen, also eine Reihe von Budgetposten festzulegen. Grob gesagt müssen Sie entscheiden, welche Schilder planmäßig und tatsächlich erstellt werden müssen. Es ist notwendig zu verstehen, was in den Zeilen und Spalten dieser Tafeln geschrieben steht. Die Zeilen werden durch die finanziellen und wirtschaftlichen Indikatoren der Haushaltsobjekte bestimmt, deren Informationen in diesen Tafeln enthalten sind, und die Spalten werden durch die verabschiedeten vorläufigen Haushaltsvorschriften bestimmt, die die Zeiträume festlegen, für die die Haushaltspläne erstellt werden.

Die Entwicklung von Budgetformaten kann in der Praxis zeitaufwändig sein. Darüber hinaus gelingt es in der Regel niemandem, sofort Haushaltsformate zu entwickeln, die später nicht geändert werden. Budgetänderungen führen häufig zu Änderungen im Finanzhaushaltsmodell, was wiederum zu Änderungen der Haushaltsordnungen führen kann. Daher testen einige Unternehmen in der Praxis die Haushaltsordnung und das Finanzmodell vor der Genehmigung zunächst für einen bestimmten Zeitraum. Ein solcher Probebetrieb kann im Rahmen eines Budgetierungsprojekts durchgeführt werden (siehe Buch 8, „Technik zur Einrichtung der Budgetierung im Unternehmen“).

Darüber hinaus können sich Budgetformate nicht nur bei der Suche nach den erfolgreichsten Optionen ändern, sondern auch, wenn sich bestimmte Unternehmensparameter ändern. Schließlich kann sich das Unternehmen selbst verändern. Beispielsweise können sich die Organisations- und Funktionsstruktur des Unternehmens, die Unternehmensstrategie, Tätigkeitsbereiche usw. ändern. All dies kann zu Änderungen der Budgetformate führen. In jedem Fall sollte es ein ganz bestimmtes Verfahren für die Änderung von Haushaltsformaten geben. Dies gilt auch für andere Abschnitte der Haushaltsordnung.

Organisatorische und zeitliche Regelungen zur Budgetierung

Um zu verstehen, wer was und wann im Budgetierungsprozess tun soll, ist es notwendig, die Beteiligten am Budgetierungsprozess, Budgetierungsfunktionen und Unternehmensbudgets zu verknüpfen. So bestimmen die Organisations- und Zeitvorschriften die für die Wahrnehmung der Budgetierungsaufgaben verantwortlichen Personen, den Zeitpunkt der Budgeterstellung und die Budgetierungsfristen.

Daher besteht der Abschnitt der Haushaltsordnung, der die organisatorischen und zeitlichen Regelungen für die Haushaltsplanung vorschreibt, in der Regel aus folgenden Blöcken:

Budgetierungsfunktionen;

Zuweisung von Budgetierungsfunktionen an die Teilnehmer am Budgetierungsprozess;

Budgetierungsperioden;

Fristen für die Erstellung von Budgets.

Budgetierungsfunktionen

Welche Funktionen sollte das Budgetierungssystem haben und wer sollte sie ausführen? Dies ist eine der zentralen Fragen, die in der Haushaltsordnung detailliert dargelegt werden sollten. Bei der Beschreibung von Budgetierungsfunktionen müssen Sie mindestens so detailliert vorgehen, dass ein Teilnehmer am Budgetierungsprozess eindeutig für die Ausführung der Funktion verantwortlich ist.

Bei der Beschreibung von Funktionen können Sie verschiedene Ansätze zu deren Strukturierung nutzen. Als Grundlage für die Strukturierung der Budgetierungsfunktionen können Sie einen Klassifikator der im Unternehmen verwendeten Budgets wählen. Wie die Praxis gezeigt hat, ist es besser, Budgetierungsfunktionen mit Budgets zu verknüpfen, d. also während des gesamten Managementbudgetierungszyklus (vgl. Buch 1 „Budgetierung als Managementinstrument“).

Da die Frage der Regelung von Haushaltsfunktionen aus Sicht der praktischen Umsetzung von großer Bedeutung ist, wird diese Frage ausführlich in der Buchreihe „100 % praxisnahe Haushaltsführung“ behandelt. So werden beispielsweise auch die von der Finanzdirektion zu erfüllenden Haushaltsaufgaben im Buch 5 „Die Rolle der Finanzdirektion bei der Haushaltsplanung“ näher dargestellt. Die Budgetierungsfunktionen, die der CEO des Unternehmens erfüllen muss, werden auch ausführlich in Buch 6, „Die Rolle des CEO bei der Budgetierung“, besprochen. Die Budgetierungsfunktionen der Abteilungen werden im Buch 2 „Regelungen des Budgetsystems“ sowie im Buch 4 „Finanzstruktur des Unternehmens“ ausführlich dargestellt.

Wer ist für was verantwortlich?

Bei den Teilnehmern am Budgetierungsprozess wurde darauf hingewiesen, dass dazu alle Personen zählen, die mindestens eine Budgetierungsfunktion wahrnehmen. Gerade in diesem Teil der Haushaltsordnung soll festgelegt werden, welche Haushaltsfunktionen von jedem am Haushaltsverfahren Beteiligten wahrgenommen werden.

Die Wirksamkeit der Budgetierung als Managementinstrument hängt zur Hälfte davon ab, wie der Prozess der Budgeterstellung und -genehmigung organisiert ist (siehe Buch 1, „Budgetierung als Managementinstrument“). Der zweite ebenso wichtige Teil der Budgetierung ist die Überwachung und Analyse der Haushaltsausführung. Fehler in dieser Phase können dazu führen, dass auf der Grundlage der Analyseergebnisse keine Entscheidungen getroffen werden.

In einem Unternehmen wurde beispielsweise eine ineffektive Organisations- und Funktionsstruktur zur Analyse der Budgetausführung aufgebaut. Die Konsolidierung der Haushaltspläne in der Finanzdirektion wurde von einem Mitarbeiter durchgeführt, die Analyse ihrer Ausführung durch einen anderen, wobei dieser nicht wusste, wie die Pläne erstellt und genehmigt wurden.

Daher musste dieser Mitarbeiter bei der Durchführung der Analyse verstehen, wie Budgets erstellt wurden, was einige Zeit in Anspruch nahm. Nun, da es kein integriertes Finanzmodell gab (siehe Buch 3 „Finanzmodell der Haushaltsplanung“), wurden einige der vom Haushaltsausschuss beschlossenen Änderungen möglicherweise nicht in allen Haushaltsplänen berücksichtigt. Daher könnte es sein, dass es eine Originalversion der Budgets gab.

Im Haushaltsausschuss könnten diese Optionen angepasst werden, aber bei der Analyse einiger Budgets könne man sich auf die Originalzahlen stützen. Dieses Bauunternehmen verfügte über mehrere Produktionsabteilungen, die über das gesamte Gebiet verstreut waren. Die Konsolidierung der Budgets dieser Produktionsabteilungen und die Kontrolle ihrer Ausführung sollten von denselben Mitarbeitern der Finanzdirektion durchgeführt werden. Obwohl es nicht viele Abteilungen gibt, kann dies von einem Mitarbeiter erledigt werden.

Wenn in Zukunft das Management-Reporting und die Häufigkeit seiner Präsentation zunehmen, kann es zu einer Zunahme der an dieser Aufgabe beteiligten Mitarbeiter kommen, die Aufgabe der Konsolidierung geplanter Informationen und der Überwachung ihrer Ausführung sollte jedoch weiterhin von einer Person übernommen werden. Beispielsweise können in diesem Beispiel alle Produktionsabteilungen auf Mitarbeiter aufgeteilt werden. In diesem Fall koordiniert der Mitarbeiter sowohl den Planungsprozess als auch den Prozess der Überwachung der Aktivitäten der Produktionseinheit. Dies bedeutet nicht, dass die Ressorts selbst nicht an der Budgeterstellung beteiligt sind.

Natürlich erstellen die Abteilungen ihre Anträge für die nächste Planungsperiode, aber derselbe Mitarbeiter der Finanzdirektion sollte die Erstellung dieser Anträge überwachen und die Budgets der Abteilungen konsolidieren. Bei der Erstellung von Vorschriften für die Analyse des Zentralen Bundesdistrikts weisen einige Unternehmen den Zentralen Bundesdistrikt Ökonomen zu. Daher führen die ihnen zugewiesenen Wirtschaftswissenschaftler gemeinsam mit Mitarbeitern des Zentralen Bundesdistrikts regelmäßig Analysen des Zentralen Bundesdistrikts durch (siehe Buch 5 „Die Rolle der Finanzdirektion bei der Haushaltsplanung“).

In einigen Unternehmen werden bei der Umsetzung der Budgetierung detaillierte Anweisungen für jeden am Budgetierungsprozess Beteiligten erstellt, die festlegen, was er zu tun hat.

Budgetierungsperioden

In diesem Teil der Haushaltsordnung werden die Zeitintervalle festgelegt, in denen Haushaltspläne erstellt werden. Das Budget kann natürlich für einen Monat erstellt werden, tatsächlich ist dies aber nur dann finanzierbar, wenn das Unternehmen gerade erst die ersten Schritte in der Budgetierung unternimmt. In Buch 2, „Regulations of the Budgeting System“, werden ausführlich die Probleme erörtert, die mit einem so kurzen Budgetierungszeitraum wie einem Monat verbunden sind.

In diesem Fall ist eine wirksame Steuerung der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens in der Regel nicht möglich. Daher ist es besser, Budgets für ein Jahr mit monatlicher Aufteilung zu erstellen, oder für sechs Monate oder im Extremfall für ein Quartal. Die maximale Dauer wird durch mehrere Faktoren bestimmt. Typischerweise sind die beiden wichtigsten Faktoren: die Fähigkeit zur langfristigen Planung und der Betriebszyklus des Unternehmens.

Allerdings ist zu beachten, dass der erste Faktor subjektiver ist als der zweite. Die Fähigkeit zur langfristigen Planung hängt natürlich auch von der externen Umgebung ab, in der das Unternehmen tätig ist, wird jedoch in größerem Maße von der Verhaltensstrategie des Unternehmens in dieser externen Umgebung bestimmt. Wenn ein Unternehmen eine Position einnimmt, in der nichts von uns abhängt und alles von der äußeren Umgebung bestimmt wird, dann kann ein solches Unternehmen nichts für einen Tag planen und wird jeden Tag in der Krisenzeit arbeiten.

Fristen für die Erstellung von Budgets

In der Haushaltsordnung müssen die Fristen festgelegt werden, innerhalb derer alle Haushaltspläne erstellt werden müssen. Dabei geht es nicht nur um die Erstellung geplanter Budgets. Auch der Zeitpunkt der Erstellung von Ist-Haushaltsplänen und die Ergebnisse einer Plan-Fakten-Analyse des Haushaltsvollzugs sind hier anzugeben.

Die Ergebnisse der Plan-Fakten-Analyse werden in der Regel in analytischen Notizen dargestellt, die für geplante und tatsächliche Budgets erstellt und von Haushaltsausschüssen behandelt werden, die jeweils zur Genehmigung von Budgets und zur Genehmigung der Ergebnisse der Plan-Fakten-Analyse eingesetzt werden Haushaltsausführung.

Typischerweise enthält die Haushaltsordnung eine Tabelle, die aus drei Spalten besteht: eine Liste der Budgets, der Vorbereitungsfristen (Plan/Ist) und der für die Vorbereitung verantwortlichen Personen.

Es ist sehr wichtig, den Dokumentenfluss genehmigter Dokumente zu organisieren. Alle genehmigten Budgets müssen in einem speziellen Ordner in der Finanzdirektion gespeichert werden. Der CEO muss Fotokopien der genehmigten Budgets anfertigen, damit er sie immer zur Hand hat. Die Originalbudgets müssen in der Finanzdirektion aufbewahrt werden, alle Benutzer müssen jedoch über Fotokopien der entsprechenden Budgets verfügen.

Solche Regelungen können übrigens mögliche „Ungenauigkeiten“ bei der Plan-Fakten-Analyse beseitigen. In einem Unternehmen beispielsweise war der Dokumentenfluss im Budgetierungssystem zu diesem Zeitpunkt noch nicht ausreichend gestrafft. Während einer Sitzung des Haushaltsausschusses berichtete der Finanzdirektor einmal stolz, dass das Unternehmen im vergangenen Monat sein Gewinnziel um 10 % übertroffen habe. Es ist gut, dass der Generaldirektor ein sehr gutes Gedächtnis hatte und sich bei der Genehmigung von Budgets an die wichtigsten Zahlen erinnerte. Nachdem wir es herausgefunden hatten, stellte sich heraus, dass der Gewinnplan tatsächlich nur zu 87 % erfüllt wurde.

Es stellte sich heraus, dass es mehrere Versionen der Haushaltspläne gab. Gleichzeitig orientierte sich die Finanzdirektion bei der Plan-Fakten-Analyse der Haushaltsausführung an der Option, bei der die Hauptindikatoren niedriger waren, und der Generaldirektor an der Option, bei der dieselben Indikatoren höhere Werte aufwiesen. Es ist möglich, dass bei den Berechnungen tatsächlich einige technische Fehler gemacht wurden, aber der Mangel an ordnungsgemäßem Dokumentenfluss ließ dennoch eine solche Situation zu und der Haushaltsausschuss musste Zeit damit verschwenden, die Ereignisse von vor einem Monat wiederherzustellen.

Es ist notwendig, die Aufmerksamkeit des Lesers auf einen so wichtigen Punkt wie den Zeitpunkt der Erstellung von Sachinformationen zur Haushaltsausführung zu lenken. Wenn Sie nach der Frist für die Erstellung von Sachinformationen über die Ausführung der Haushaltspläne für den Monat und das Jahr fragen, werden die meisten Unternehmen antworten, dass die Berichte für den Monat ungefähr am 20. des nächsten Monats vorliegen und die Berichte für das Jahr irgendwo liegen im Februar-März des nächsten Jahres. Eine solche Situation darf unter keinen Umständen passieren.

Tatsächlich kann der Großteil der Berichtsinformationen viel früher vorliegen, wenn die Rechnungslegungsvorschriften richtig strukturiert sind. Schließlich arbeiten die meisten Buchhalter in unseren Unternehmen so. Jeden Tag kommt die Vorwahl. Anstatt diese Dokumente sofort zu bearbeiten, werden sie auf einen Stapel gelegt. Es ist nicht klar, was sie tun (tatsächlich ist es natürlich klar – sie erledigen die Arbeit, die viel früher hätte erledigt werden sollen). Wenn der Monat dann zu Ende ist, machen sie sich auf die Suche nach einem Stapel Papiere und füllen ihn nach und nach auf.

Es ist notwendig, folgende Regel einzuführen: Wenn Sie nach Hause gehen und einige Dokumente nicht ausfüllen, wird eine bestimmte Geldstrafe verhängt. Mit diesem Ansatz ist es durchaus möglich, sicherzustellen, dass die tatsächlichen Daten für den Monat vor dem 5. vorliegen. Dies sind möglicherweise keine absolut genauen Daten, aber absolute Genauigkeit ist bei der Budgetierung nicht erforderlich. Die Aktualität der Informationen mit akzeptabler Genauigkeit ist wichtig. Einige Unternehmen berücksichtigen sogar zwei Fakten: eine operative (Management) und die zweite absolut korrekte (Buchhaltung) und führen sogar akzeptable Abweichungswerte für diese beiden Fakten ein.

Verantwortung für die Umsetzung der Haushaltsordnung

Damit die Haushaltsordnung umgesetzt werden kann, muss ein System zur Überwachung ihrer Umsetzung eingerichtet werden. Die Finanzdirektion soll die Umsetzung der Haushaltsvorschriften überwachen. Es ist notwendig, eine finanzielle Haftung für Verstöße gegen die Haushaltsordnung vorzusehen, andernfalls kommt es höchstwahrscheinlich zu Verstößen. Nach den ersten Bußgeldern nimmt die Disziplin zur Einhaltung der Haushaltsvorschriften stark zu. Dieser Ansatz wird natürlich wirksam sein, sofern die Geldbußen erheblich sind.

Beispielsweise hat ein Unternehmen eine solche Regelung eingeführt. Für die verspätete und mangelhafte Erstellung eines Budgets wird dem verantwortlichen Teilnehmer am Budgetierungsprozess eine Geldstrafe in Höhe von 1000 Rubel auferlegt. Die Praxis hat gezeigt: Wenn Verantwortung in keiner Weise mit Geld verbunden ist und in keiner Weise mit Geld verbunden ist, können wir mit Sicherheit sagen, dass es im Unternehmen keine Verantwortung gibt. Als in diesem Unternehmen solche Vorschriften eingeführt wurden, hatte jeder das Gefühl, dass das Unternehmen einfach zum Leben erwachte. Niemand wollte wegen Nichteinhaltung der Haushaltsordnung mit Bußgeldern belegt werden. Es gab deutlich weniger Fälle von Regelverstößen und nach mehreren Haushaltsperioden kam es einfach nicht mehr dazu.

Einerseits kann eine so drastische Entscheidung eine äußerst negative Reaktion des Personals hervorrufen, andererseits muss das gleiche Personal manchmal einfach regelmäßig umgerüttelt werden. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter des Unternehmens sofort verstehen, dass der Budgetierungsfunktion mittlerweile ein hoher Stellenwert eingeräumt wird, es sich also nicht um ein Schilderspiel, sondern um einen wirklich wichtigen Managementprozess handelt.

Als ein Direktor die finanzielle Verantwortung für die Umsetzung der Haushaltsordnung einführte, sagte er sogar scherzhaft, dass ich, wenn die Budgetierung nicht umgesetzt wird, zumindest bei einem Kostenposten wie den Löhnen sparen werde. Es ist klar, dass eine solche Aussage darauf hindeutet, dass das Unternehmen über einen sehr geringen Regulierungsgrad verfügt, und der Direktor ist sich absolut sicher, dass zunächst gegen etwaige Vorschriften verstoßen wird.

Ein striktes Verantwortungssystem für die Umsetzung der Haushaltsordnung

Wenn sich ein Unternehmen zu einem so schwerwiegenden Schritt wie der Einführung einer Haftung entschließt, können wir mit Sicherheit sagen, dass das Unternehmen damit einen ernsthaften Schritt zur Stärkung der Disziplin bei der Einhaltung von Vorschriften unternehmen wird. Von Verantwortung kann man noch lange reden, aber in Wirklichkeit kann sie erst nach der Einführung solcher Regelungen entstehen. Leider sind nicht alle Unternehmen darauf vorbereitet.

Aber wir können auch hier nicht aufhören. Wenn ein solches System eingeführt wurde, können wir nun damit beginnen, dieses System zu verbessern. Ein Unternehmen kann einen einfachen Plan haben: Wenn Sie die Frist, bis zu der ein Dokument (Antrag, Budget usw.) eingereicht werden muss, nicht einhalten, wird Ihnen eine Geldstrafe in Höhe eines Festbetrags auferlegt. Hier müssen Sie auf die möglichen Nachteile dieses Ansatzes achten. Wenn jemand zu spät kommt, hat er bei diesem Schema keinen Anreiz mehr, sich zu beeilen und so schnell wie möglich das zu erledigen, wofür er keine Zeit hatte. Wie dem auch sei, die Strafe ist bereits verdient.

Daher hat der Zuwiderhandelnde es möglicherweise nicht mehr eilig und verzögert die Frist für die Einreichung des Dokuments weiter. Um dies zu verhindern, kann ein fortschrittlicherer Ansatz eingeführt werden. Der Kern dieses Ansatzes besteht darin, dass eine „sekundengenaue Abrechnung ab der 2. Minute eines Anrufs“ verwendet werden sollte. Das heißt, bei Fristüberschreitung wird dem verantwortlichen Testamentsvollstrecker ein Bußgeld in Höhe eines Festbetrags auferlegt, für jeden weiteren Tag der Verspätung fallen zusätzlich Strafen an. Dann wird der Zuwiderhandelnde, wenn er die Frist nicht einhält, versuchen, dafür zu sorgen, dass die Verzögerung so kurz wie möglich ist.

Qualitätskontrolle der Ausführung der Haushaltsordnung

Die Einführung einer derart strengen Kontrolle der Umsetzung der Haushaltsordnung kann auch Nebenwirkungen haben. Wenn Sie eine so strenge Bedingung festlegen, dass Budgets spätestens zu einem bestimmten Datum vorliegen müssen, kann dies natürlich Auswirkungen auf die Qualität der Informationen haben. Denn es ist klar, dass Finanzpläne zuletzt erstellt werden und die Finanzdirektion für diese Arbeit verantwortlich ist.

Wenn daher Betriebshaushalte verspätet erstellt werden, werden auch die Finanzpläne nicht innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens erstellt. Gleichzeitig wird auch das Finanzmanagement bestraft. Tatsächlich werden solche Regelungen die Finanzdirektion dazu ermutigen, ihre Aufgaben als Hauptkoordinator des Budgetierungsprozesses effektiver wahrzunehmen. Denn als Prozessmanager zu arbeiten bedeutet nicht, nur herumzusitzen und darauf zu warten, dass der Prozess erfolgreich abgeschlossen wird. In der Praxis kommt das nie vor. Daher muss die Finanzdirektion lernen, den Haushaltsverwaltungsprozess zu organisieren. Gleichzeitig können Bildungsmaßnahmen auch in Bezug auf lineare Einheiten eingesetzt werden.

Beispielsweise kam es in einem Unternehmen, das zu diesem Zeitpunkt nur über eine monatliche Budgetierung verfügte, vor, dass einige Budgets bereits am 1. oder 2. des Folgemonats an die Finanzdirektion übermittelt wurden. Ihnen wurde mitgeteilt, dass alle Budgets bereits genehmigt seien. Diejenigen, die zu spät kamen, „kratzten sich verwirrt an den Rüben“ und fragten sich, wie sie die Berechnungen ohne unsere Daten durchführen könnten. Darauf antwortete die Finanzdirektion mit erhobenen Händen, dass sie es so berechnet hätten. „Na, wie hoch ist da jetzt mein Budget?“, fragte der Regelverletzer. „Nun, bitte“, antwortete ihm die Finanzdirektion höflich und überreichte ihm einen Haushaltsplan mit ihrer eigenen Version der Werte von Finanz- und Wirtschaftsindikatoren. Der Nachzügler erfuhr nun, wie sein Budget gekürzt wurde. Nun, das Einzige, was noch zu tun ist, ist, dieses Budget zu erfüllen. Selbstverständlich ist die Finanzdirektion nicht für die Ausführung des Haushalts verantwortlich.

Ja, vielleicht ist eine solche Regelung etwas grausam, aber andererseits wird es beim nächsten Mal weniger Nachzügler geben, und wenn man Glück hat, gar keine. Denn wenn die Finanzdirektion all jenen hinterherläuft, die zu spät kommen, und nur alle Beteiligten am Budgetierungsprozess auffordert, sich an die Vorschriften zu halten, dann sind Verzögerungen vorprogrammiert. Dies wurde durch die Praxis mehr als einmal bestätigt. In diesem Fall verfügt die Finanzdirektion über ein durchaus wirksames Instrument zur Steuerung des Budgetprozesses.

In einer solchen Situation ergibt sich tatsächlich eine eher logische Regelung. Eigentlich sind die Ressorts daran interessiert, alles rechtzeitig zu erledigen, damit Budgets genehmigt werden, die ihre Finanzierung gewährleisten sollen. Die Finanzdirektion ist außerdem daran interessiert, alle Budgets schneller zu erhalten, um die notwendige Konsolidierung zur Erlangung von Finanzbudgets durchführen zu können. Dieser Wunsch wird auch durch Verantwortung unterstützt, das heißt, die Abteilungen und die Finanzverwaltung werden auch für die Nichteinhaltung von Fristen verantwortlich sein. Wenn also die Finanzdirektion, wie im obigen Beispiel, in ähnlicher Weise aussteigt, dann sollte dies die Abteilungen nur dazu ermutigen, nicht gegen Vorschriften zu verstoßen.

Glossar

In der Haushaltsordnung muss es einen Abschnitt geben, der Definitionen aller im Haushaltsverfahren verwendeten Begriffe enthält. Selbstverständlich können Sie diesen Abschnitt der Geschäftsordnung auch formell ausfüllen. Nehmen Sie ein Glossar aus einem Buch und schreiben Sie es neu, zum Beispiel aus diesem. Für das Unternehmen wird eine solche Maßnahme jedoch keinen Nutzen bringen.

Das Unternehmen muss diese Bedingungen, wie sie sagen, „erzwingen“. Sie sollten aus der Praxis des Unternehmens stammen und nicht aus Büchern oder dem Internet. Es ist besser, mit der Erstellung eines solchen Glossars schrittweise zu beginnen, während Sie ein Projekt zur Einrichtung der Budgetierung abschließen (siehe Buch 8, „Technologie zur Einrichtung der Budgetierung in einem Unternehmen“).

Alle Begriffe im Glossar sollten für alle am Budgetierungsprozess Beteiligten klar sein.

Notiz: Das Thema dieses Artikels wird im Workshop ausführlicher besprochen

GESELLSCHAFT MIT BESCHRÄNKTER HAFTUNG

„Vega Expertenberatung“
ICH BESTÄTIGE:

Generaldirektor

_____________________ (I.O. Nachname)

„_____“ ___________________ 2010

Mustervorschriften (Beispiel)
Arbeitsordnung

nach Geschäftsprozess:

BUDGETIERUNG

CASHFLOW
für das Programm

Vega: Zahlungsbudget 3.0

Stadtname

www. vega- Experte. ru

Abschnitt 1. Allgemeine Bestimmungen 3

1.1. Grundbegriffe 3

1.2. Funktionen des Cashflow-Budgetierungssystems 5

1.3. Blockdiagramm des funktionierenden Systems der Verordnung 6

1.4. Arbeitsmethodik der Verordnung 6

Abschnitt 2. Finanzstruktur 11

2.1. Liste der Finanzverantwortungszentren 11

2.2. Liste der Unternehmensbudgets 11

2.3. Allgemeine Finanzstruktur und Artikelliste des DDS 12

Abschnitt 3. Aktuelle Aktivitäten 13

3.1. Haushaltsanpassung 13

3.2. Optimierung Ihres Cashflow-Plans 13

3.3. Ausfüllen von Anträgen auf Zahlung von Rechnungen 14

3.4. Analyse der Haushaltsausführung der Finanzströme 14

3.5. Dokumentationsliste 15

3.6. Datenarchivierung 15

Abschnitt 4. Boni und Verantwortung 16

Anhang 1. Antragsformular für die Zahlung 17

Anlage 2. Antragsformular zur Begründung von Abweichungen vom Budget 18

Anhang 3. Klassifikator von DDS-Artikeln – Finanzstruktur 19

Anhang 4. Antrag auf Haushaltsanpassung 22

Anordnung zur Einführung und Umsetzung von Verordnung 23

Abschnitt 1. Allgemeine Bestimmungen

Der Zweck dieser Verordnungen besteht darin, die Aktivitäten der Teilnehmer am Haushaltsprozess bei der Planung, Analyse und Überwachung der Ausführung des Cashflow-Budgets zu rationalisieren sowie eine detaillierte Beschreibung aller wesentlichen Komponenten des Systems zu liefern.

Der Budgetprozess im Unternehmen erfolgt nach festgelegten einheitlichen methodischen Regeln.

Diese Verordnung legt die Zusammensetzung der für die Haushaltsbildung erforderlichen Daten, das Verfahren zu ihrer Bereitstellung, die Grundsätze der Rechnungslegung und Verarbeitung von Planungs- und Berichtsinformationen sowie die Rechte und Pflichten der am Haushaltsverfahren Beteiligten fest.

Die Verantwortung für die Organisation der Arbeit gemäß den Bestimmungen dieser Verordnung liegt beim Generaldirektor und stellt die strikte Umsetzung der geregelten Verfahren durch alle Abteilungen und Dienste sowie die Mitarbeiter der Organisation sicher.

Änderungen der Geschäftsordnung erfolgen auf der Grundlage der Änderungsverordnung des Generaldirektors.

Die Regelung des Geschäftsprozesses „Budgetierung“ ist für die Ausführung aller darin genannten Dienste verbindlich und kann als Kriterium für die Leistungsbeurteilung einer Abteilung dienen.

Abschnitte dieser Verordnungen können durch andere interne Regulierungsdokumente, die gemäß dem genehmigten Dokumentenfluss genehmigt und angenommen werden, detailliert und präzisiert werden.

Unternehmensinterne Regulierungsdokumente dürfen den Abschnitten dieser Verordnungen nicht widersprechen. Bei Feststellung eines solchen Widerspruchs gehen diese Bestimmungen vor.

Die Hauptverfahren der Verordnungen werden im Vega-Programm durchgeführt: Zahlungsbudget 3.0.

1.1. Grundbegriffe

Geschäftsprozesskonzept ist definiert als eine Reihe von Verwaltungsvorgängen und Berichten, die in einem Unternehmen stattfinden und je nach Zielausrichtung der durchgeführten Verwaltungsvorgänge strukturiert sind.

Bargeldbudgetierung– ein Mechanismus zur Planung, laufenden Kontrolle und Analyse des Cashflows.

Cashflow (Abk. DDS)– die Gesamtheit der eingehenden und ausgehenden Cashflows eines Unternehmens oder Unternehmens.

Cashflow-Position (abgekürzt DDS-Position)- Teil eines Cashflows, der durch ähnliche wirtschaftliche Inhalte verbunden ist.

Zentrum für finanzielle Verantwortung (Abk. CFR)– eine Abteilung oder verantwortliche Person, die für die Planung und Ausgabe von Mitteln für bestimmte Posten des DDS verantwortlich ist. Das Financial Responsibility Center kann mehrere Strukturbereiche des Unternehmens vereinen.

Unterzentrum für Finanzverantwortung (Abk. Sub-CFO) ist eine Organisationseinheit des Unternehmens, die auf der Grundlage eines Verantwortungszentrums mit der Zuteilung von Funktionen nach bestimmten Kriterien geschaffen wurde.

Verantwortliche Person des zentralen Bundesdistrikts– ein auf Anordnung des Generaldirektors ernannter Mitarbeiter des Zentralen Bundesdistrikts, zu dessen Aufgaben gehören:

Leitung der Vorbereitung und Anpassung des Haushalts dieses zentralen Bundesdistrikts;
zeitnahe Bereitstellung der erforderlichen Unterlagen an den Finanzdienstleister gemäß dieser Verordnung;
Kontrolle über die korrekte Ausführung des Haushalts eines bestimmten zentralen Bundesbezirks.

Für die Aktualität und Richtigkeit der gemäß dieser Verordnung bereitgestellten Informationen ist der Verantwortliche des Zentralrusslands persönlich verantwortlich.

Struktur der Verantwortungszentrumsblöcke– Dies ist eine Liste von Verantwortungszentren (Unterzentren), die nach bestimmten Merkmalen in Blöcken zusammengefasst sind und gemäß dieser Verordnung genehmigt wurden.

Verzeichnis der DDS-Artikel– Hierbei handelt es sich um eine Liste von Posten, unterteilt in Einnahmen- und Ausgabenteile, unter Angabe des Codes, der Bezeichnung und der Dekodierung, die gemäß dieser Verordnung genehmigt wurde.

Budgetüberschuss- der Überschuss der Haushaltseinnahmen über seine Ausgaben.

Richtung des Artikels- bestimmt die Richtung des Cashflows in der DDS-Position. Es gibt zwei Richtungen: Einnahmen und Ausgaben. Die Gruppe kann DDS-Elemente und verschiedene Cashflow-Richtungen enthalten. Posten mit negativer Cashflow-Richtung (Aufwand) werden in den DDS-Meldeformularen mit einem Minuszeichen ausgewiesen.

Betriebshaushalt- eine Reihe inhaltlich verwandter DDS-Artikel. Betriebshaushalte können in diesem Zusammenhang auch Finanz- und Investitionshaushalte umfassen.

Zum Beispiel:

Verkaufsbudget, eine Reihe von DDS-Posten: „Kasseneinnahmen für Hauptprodukte“, „Einnahmen aus Einzelhandelsverkäufen“, „Sonstige Einnahmen“ usw.

Das Budget des Lohnfonds, eine Reihe von DDS-Posten: „Produktionslöhne“, „Verwaltungslöhne“, „Lohnabgrenzungen“ usw.
Haushalt des zentralen Bundesdistrikts (Zentrum für finanzielle Verantwortung)- eine Reihe von DDS-Artikeln, für die ein bestimmtes Finanzzentrum verantwortlich ist.

Zum Beispiel:

Der Haushalt der „Versorgungsabteilung“ des Zentralrusslands kann DDS-Posten umfassen: „Kosten für Grundmaterialien“, „Kosten für Hilfsmaterialien“, „Kosten für Produktlieferung“.

Gesamthaushalt- das endgültige geplante oder tatsächliche Budget des DDS, erstellt auf der Grundlage der Betriebshaushalte. Das Programm verwendet ein jährliches und monatliches Masterbudget.

Budgetzeitraum(für das Gesamtbudget des Monats) - Der Planungshorizont für Cashflow-Zu- und -Abflüsse wird auf einen Kalendermonat festgelegt.

Budgetzeitraum(für den Gesamthaushalt des Jahres) - Der Planungshorizont für Cashflow-Zu- und -Abflüsse wird auf ein Kalenderjahr festgelegt.

IN Tisch 1 Es wird ein Beispiel für die Gruppierung wichtiger Leistungsindikatoren eines großen russischen Unternehmens (Industrie – Maschinenbau) gegeben. Die obere Ebene der Indikatoren liegt in der Verantwortung des Generaldirektors. Diese Indikatoren werden im Makroplan genehmigt. Die zweite Ebene liegt in der Verantwortung der Leiter der Funktionszentren; Zielwerte werden ihnen auf Basis des genehmigten Makroplans vorgegeben. Die untere Ebene sind Leistungsindikatoren von Verantwortungszentren.

Tabelle 1. Zusammenhang zwischen strategischer und Budgetplanung

Ebene der Indikatorgruppen	Indikatorgruppen
Gesamtwirtschaftliche Leistungsindikatoren (Makroplan)	1. Finanzlage und Betriebsergebnisse 2. Kundenzufriedenheit 3. Innovation und Lernen
Leistungsindikatoren der Abteilungen – Funktionszentren	4. Beschaffung 5. Lagerung und Transport 6. Produktion 7. Verkäufe 8. Kundendienst 10. Marketing 11. Qualität 12. Mitarbeiter 13. Wirtschaft und Finanzen 14. Informationstechnologie
Leistungsindikatoren der Abteilungen – Verantwortungszentren	15. Produktionsvolumen 16. Qualität 17. Ressourceneffizienz 18. Produktionskosten 19. Verkäufe 20. Mitarbeiter 21. Gewinn. Rentabilität 22. Effizienz der Bestandsverwaltung 23. Langfristige Vermögenswerte und Investitionen

Ein wichtiges Element des Budgetplanungs- und -kontrollsystems ist die Standardisierung – ein System technisch und wirtschaftlich sinnvoller Zielwerte von Variablen, die einen direkten Einfluss auf bestimmte Funktionspläne und Budgetposten haben. Die Standards erlauben:

Erhöhung der Transparenz bei der Berechnung wichtiger Leistungsindikatoren und des Ressourcenbedarfs von Verantwortungszentren;
einen formellen Mechanismus für die Umverteilung von Ressourcen zwischen Verantwortungszentren schaffen; ± die Gültigkeit der Höhe von Einnahmen, Kosten, Vorräten und anderen Indikatoren in Aktionsplänen beurteilen.

Stufe 3. Formulierung und Genehmigung von Annahmen

Um externe Faktoren und Variablen zu berücksichtigen, die einen erheblichen Einfluss auf die Budgetbildung haben, müssen Ihre Analysten bereits vor Beginn seiner Entwicklung Annahmen über Änderungen der externen Parameter der Umgebung formulieren. Es sollte eine Prognose zu allen Faktoren erstellt werden, die für das Unternehmen von Bedeutung sind, zum Beispiel:

Dynamik der Wechselkurse der wichtigsten Währungen gegenüber dem Rubel;
Preisindex für strategisch wichtige Ressourcen;
Steuersätze;
Kreditzinsen nach Kreditgebern;
der Basiszinssatz für die Abzinsung der künftigen Finanzströme des Unternehmens.

Dieses Verfahren umfasst häufig die Bestimmung der Grenzen der maximalen Schwankungen externer Parameter. Wenn sie die festgelegten Grenzen überschreiten, wird das Haushaltsanpassungsverfahren eingeleitet.

Welche Unternehmen profitieren nicht von der Budgetierung (oder schaden ihnen sogar)?
Sie sollten keine Zeit mit der Erstellung eines Jahres- und Betriebsbudgets verschwenden, wenn Ihr Unternehmen über die folgenden Merkmale verfügt:
Alle strategischen und operativen Entscheidungen werden von der ersten Person des Unternehmens (in der Regel aus dem Kreis der Eigentümer) getroffen; Befugnisse und Verantwortlichkeiten werden nicht auf niedrigere Führungsebenen übertragen. Solche Unternehmen können äußerst effizient und gut geführt sein, und sie benötigen keine Budgetierung: Sie stört sogar, erzeugt die Illusion einer Delegation und verschwendet wertvolle Ressourcen für unnötiges Schreiben. Diese Funktion ist vor allem kleinen Unternehmen eigen, aber auch einige große Unternehmen verfügen über sie (über 500 Millionen US-Dollar Jahresumsatz).
Der Generaldirektor des Unternehmens leitet keine Budgetierungsverfahren ein und beteiligt sich nicht daran; die Budgetierung wird von Finanz- und Wirtschaftsdiensten auferlegt. Wenn alles auf diese Weise geschieht, sind Budgetplanung und -kontrolle nicht mehr ein Werkzeug des Generaldirektors, sondern ein Werkzeug des CFO und werden auf die finanzielle Prognose der zukünftigen Leistung reduziert.
Das Unternehmen verfügt über keine formalisierten Ziele und Zielwerte für wichtige Leistungsindikatoren. Auf den Seiten von Wirtschaftspublikationen stößt man häufig auf Technologien wie „Top-Down-Budgetierung“, „Bottom-Up-Budgetierung“ und andere theoretische Vorlagen. Sie haben keine praktische Bedeutung, da die eigentliche Idee der Budgetierung darin besteht, dass Ziele für das Unternehmen und jede Abteilung von oben festgelegt werden und Aktivitäten und Ressourcen von unten geplant werden. Das Fehlen von Zielen macht die Budgetierung somit sinnlos und verwandelt ein mächtiges Instrument in ein „Syndrom der Hektik“ für einzelne Manager.
Das Unternehmen verfügt über keine klare Verteilung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten für die Erreichung der Zielwerte der wichtigsten Leistungsindikatoren und die Verteilung der Ressourcen innerhalb der Finanz- und Organisationsmanagementstrukturen. Dadurch fehlen Mechanismen, um Mitarbeiter zur Zielerreichung und zur Einhaltung von Ressourcenaufwandsgrenzen zu motivieren.

Stufe 4. Vorbereitung von Aktionsplänen und Budgets auf Einheitenebene

Der Generaldirektor erteilt Befehle:

zu Beginn der Entwicklung des Jahresbudgets des Unternehmens;
über Zielwerte der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens und der Bereiche für das kommende Jahr.

Basierend auf diesen Anordnungen und der Prognose externer Umweltparameter müssen die Leiter der Verantwortungszentren umfassende jährliche Aktionspläne erstellen. Die Pläne umfassen Folgendes:

Name der Veranstaltung;
ein Link zur Richtlinie der funktionalen Strategie, innerhalb derer diese Veranstaltung geplant ist (oder zu einem anderen internen Dokument, das die Veranstaltung regelt);
Mitarbeiter, der für die Umsetzung verantwortlich ist;
Umsetzungsfristen;
notwendige Ressourcen;
geplante Ergebnisse und Leistungsindikatoren der Aktivitäten.

Ein Beispiel für einen jährlichen Aktionsplan (SMART-Plan) für eine Abteilung finden Sie in Tisch 2(aus der Praxis eines Unternehmens, das im Großhandel mit Konsumgütern tätig ist). Meiner Meinung nach ist dieses Dokument das wichtigste im Rahmen der Haushaltsplanungs- und -kontrollverfahren.

Auf der Grundlage der Aktionspläne müssen Funktionszentren und Verantwortungszentren jährliche Budgetindikatoren erstellen, bei denen es sich um eine Reihe miteinander verbundener Budgets handelt, die in Geld- und Naturwerten ausgedrückt werden und Aktionspläne für das Jahr in monatlicher oder vierteljährlicher Detaillierung enthalten.

Tabelle 2. Beispiel eines jährlichen Aktionsplans

Planen Sie für 20__		Unternehmen: Art der Direktion: kaufmännisch		Datum der Vorbereitung: _________ Unterschrift des Managers: ___________				Veranstaltungsplan
	Veranstaltungsname	Richtlinie 20__-20__	Verantwortlich	Fristen		Auswirkung auf die Effizienz		Ressourcenbedarf
					Beenden		Nach	Einmalige Kosten	Aktuell
	Erweiterung des Stabes der Handelsleiter um 14 Personen	Regionalpolitik					Umsatzwachstum um 15 %		450.000 Rubel. pro Monat
	Schulung von Vertriebsleitern in Vertriebsfähigkeiten; Neue Produkte	Regionalpolitik, Anpassungspolitik					Umsatzwachstum; (pro Handelsmanager) um 10 %		150.000 Rubel. in 1,5 Monaten
							Umsatzwachstum um 15 %		30.000 Rubel. pro Monat

Stufe 5. Konsolidierung der Budgets in konsolidierte Unternehmensbudgets

Diese Phase ist technisch.

Die Durchführung erfolgt in der Regel durch den Finanz- und Wirtschaftsdienst des Unternehmens anhand eines Finanzplanungsmodells.

Der Generaldirektor muss den konsolidierten Haushaltsplan innerhalb der in der Geschäftsordnung festgelegten Frist erhalten.

Die für die Konsolidierung verantwortlichen Spezialisten müssen in der Lage sein, jeden Indikator im konsolidierten Haushalt zu begründen und zu entschlüsseln.

Stufe 6. Überprüfung der Aktionspläne und Budgets in einer Sitzung des Haushaltsausschusses. Koordination von Änderungen. Budgetgenehmigung

Schritt 1. Schutz der Budgets, anschließend deren Koordinierung, Fertigstellung und Genehmigung durch die Verantwortungszentren. An dieser Stelle möchte ich noch einmal auf die Notwendigkeit aufmerksam machen, SMART-Aktivitäten detailliert zu planen und Kostenstandards für deren Umsetzung festzulegen (siehe Beispiel eines jährlichen Divisionsplans – Tisch 2). Eine solche Planung macht den Budgetbildungsprozess transparent und nimmt den Leistungsträgern praktisch die Möglichkeit, die geplanten Kosten ihrer Abteilungen zu überschätzen. Darüber hinaus empfehle ich, zum Vorsitzenden des Haushaltsausschusses einen Manager zu ernennen, der das Wesentliche der (zur Erreichung strategischer Ziele) und zugleich kostenintensivsten Aktivitäten versteht und diese geschickt koordinieren kann (technischer oder kaufmännischer Direktor, aber nicht). Finanzdirektor).

Schritt 2. Prüfung, Bilanzierung und Verabschiedung des Jahreshaushaltsentwurfs des Unternehmens durch das geschäftsführende Organ des Unternehmens.

Schritt 3. Genehmigung des Jahresbudgets als Teil der Jahresplanung.

Stufe 7. Den Künstlern Budgetindikatoren zur Verfügung stellen

Alle Mitarbeiter, die für die Umsetzung von Haushaltskennzahlen verantwortlich sind, müssen ein genehmigtes Budget erhalten (sofern es sich auf ihren Verantwortungsbereich bezieht). Es ist wichtig, dass sie sich darüber im Klaren sind, dass ihre Aufgabe von nun an darin besteht, die für ihre Abteilungen festgelegten Leistungskennzahlen im Rahmen des genehmigten Finanzplans zu erreichen.

Natürlich kann auch das beste Jahresbudget nicht über den gesamten Zeitraum unverändert bleiben. Ab dem ersten Monat des neuen Jahres müssen Sie Budgetanpassungen vornehmen. Der Mechanismus der Budgetverwaltung innerhalb des Jahres ist jedoch ein Thema für einen anderen Artikel.

BDFS-Regelungen (Cash Flow Budgeting) am Beispiel der Produktion

Der Zweck jeder Verordnung besteht darin, die Aktivitäten der am Budgetprozess Beteiligten bei der Planung zu rationalisieren, die Ausführung des Cashflow-Budgets zu analysieren und zu kontrollieren sowie eine detaillierte Beschreibung aller wesentlichen Komponenten des Systems zu liefern. In diesem Artikel werden die Regelungen zur Budgetierung der Cashflows eines Unternehmens nach festgelegten einheitlichen methodischen Regeln erörtert.

Ziele der Verordnung

Die Verordnungen legen die Zusammensetzung der für die Haushaltsbildung erforderlichen Daten, das Verfahren zu ihrer Bereitstellung, die Grundsätze der Rechnungslegung und Verarbeitung von Planungs- und Berichtsinformationen sowie die Rechte und Pflichten der am Haushaltsverfahren Beteiligten fest.

Die Verantwortung für die Organisation der Arbeit gemäß den Bestimmungen der Geschäftsordnung liegt beim Finanzdirektor, der die strikte Umsetzung der geregelten Verfahren durch alle Abteilungen und Dienste sowie die Mitarbeiter der Organisation gewährleistet.

Die Regelung des Geschäftsprozesses „Budgetierung“ ist für die Ausführung aller darin genannten Dienste verbindlich und kann als Kriterium für die Leistungsbeurteilung einer Abteilung dienen.

Funktionen des Cashflow-Budgetierungssystems

Zu den Hauptfunktionen des DDS-Budgetierungssystems gehören:

Um die Effizienz des Haushaltssystems zu steigern, wird ein Matrixprinzip der Verantwortungsverteilung bereitgestellt, indem die Planung horizontal (nach Haushaltsposten) und vertikal (nach Verantwortungszentren/Unterzentren) organisiert wird.

Methodik der Verordnungen

Die Arbeit des Reglements erfolgt nach den folgenden Blöcken.

1. DDS-Planungsblock (Jahresplan und Monatsplan)
1.1 Ausfüllen und Führen der Haushaltspläne des Zentralrusslands (für den Monat: vor Beginn des geplanten Monats 5 Tage; für das Jahr: November).
1.2. Optimierung des DDS-Plans und Beseitigung von Liquiditätslücken (für den Monat: 3 Tage vor Beginn des geplanten Monats; für das Jahr: die erste Dezemberwoche).
1.3. Koordinierung des DDS-Plans im Rahmen des zentralen Bundesdistrikts mit ihren Führungskräften (für den Monat: 2 Tage vor Beginn des geplanten Monats; für das Jahr: 2. und 3. Dezemberwoche).
1.4. Genehmigung des Gesamt- und Betriebshaushalts des Zentralrusslands (für den Monat: 1 Tag vor Beginn des geplanten Monats; für das Jahr: 4. Dezemberwoche).

2. Zahlungssperre und aktuelle Kontrolle
2.1. Ausfüllen und Führen eines Zahlungseingangsregisters. In dieser Phase wird auch die Plankonformität der tatsächlichen Zahlungseingänge auf Tages- und Monatsbasis überwacht.
2.2. Ausfüllen und Durchführen des Ausgangsregisters. In dieser Phase überwachen wir auch täglich und monatlich die Übereinstimmung der tatsächlichen Zahlungsausgänge mit dem Plan.

Die Bildung der Ausgangszahlungsregister erfolgt auf Basis der in elektronischer (Papier-)Form eingereichten Zahlungsanträge

3. Prognose
Prognosen sind ein Instrument zur Bereitstellung von Daten über die Aussichten für die Finanzlage eines Unternehmens auf der Grundlage von Plänen und tatsächlichen Trends bei der Mittelaufnahme und -ausgabe.

Mit anderen Worten handelt es sich um den Prozess der Modellierung der zukünftigen Situation in einem Unternehmen oder einer Firma, der sowohl auf geplanten als auch auf tatsächlichen Indikatoren basiert.

Der Prognosemechanismus basiert auf der Wahl eines Basiszeitraums. Der Basiszeitraum ist ein Zeitraum, in dem, wenn er ausgewählt wird, Daten vom Anfang des Monats (Jahr) bis zum ausgewählten Datum (Monat) einschließlich aus tatsächlichen Bewegungen entnommen werden, dann – vom Tag (Monat), der auf das Basisdatum folgt, bis zum Ende des Monats (Jahres) - von geplanten Bewegungen .

Am effektivsten ist es, als Basisdatum den letzten Zeitraum (Datum) zu nehmen, für den der Fakt bereits ausgefüllt wurde.
Die Hauptaufgabe der monatlichen Prognose besteht darin, einen möglichen Rückgang der Barmittelbestände aus dem Plan oder das Auftreten von Liquiditätslücken im Voraus zu antizipieren.

Die Jahresprognose muss monatlich zum Monatsende durchgeführt werden.

4. Steuerblock
Plan-Fakten-Analyse der Einhaltung geplanter und tatsächlicher DDS-Zahlungen. Die Reihenfolge, die verantwortlichen Personen und der Zeitpunkt der Verwaltungsvorgänge sind in Tabelle 1 angegeben:

Tabelle 1

Betrieb	Verantwortliche	Datum	Dokumentieren
Block „Planung DDS“
Ausfüllen und Führen von Haushaltsplänen des zentralen Bundesdistrikts	Verantwortliche Person des Zentralrusslands (siehe Abschnitt 2, Absatz 2.1.)	Für den Monat: bis zum 25. eines jeden Monats, für das Jahr: November.	Formular „BDDS für den zentralen Bundesdistrikt“
Optimierung des DDS-Plans und Beseitigung von Liquiditätslücken	Wirtschaftsdienst	Für den Monat: vor dem 27. eines jeden Monats, für das Jahr: 1. Dezemberwoche	Formular „BDDS konsolidiert“
Koordination des DDS-Plans (Einarbeitung in den Plan) im Kontext des zentralen Bundesdistrikts mit ihren Managern	Wirtschaftsdienst	Für einen Monat: vor dem 28. eines jeden Monats; für das Jahr: 2. und 3. Dezemberwoche
Genehmigung des Gesamthaushaltsplans	Finanzdirektor	Für einen Monat: vor dem 30. eines jeden Monats; für das Jahr: 4. Dezemberwoche	Druckbare Budgetformulare
Blockieren Sie „Zahlungen und aktuelle Kontrolle“
Ausfüllen und Führen eines Zahlungseingangsregisters	Buchhalter, Handelsabteilung	Täglich bis 10.00 Uhr	Formular „Eingaberegister“.
Bereitstellung von Rechnungen und anderen Dokumenten zur Zahlung (oder Bearbeitung von Zahlungsanträgen des zentralen Bundesdistrikts in elektronischer Form)	Autorisierte Person des zentralen Bundesdistrikts – Buchhalter	Täglich bis 9.00 Uhr	Antrag auf Zahlung
Ausfüllen des Ausgangszahlungsregisters	Buchhalter	Täglich bis 10.00 Uhr	Formular „Ex registrieren.“
Genehmigung des Ausgangszahlungsregisters	Wirtschaftsdienst; Finanzdirektor	Täglich bis 11.00 Uhr
Block „Kontrolle“
Vergleich geplanter und tatsächlicher Zahlungen	Wirtschaftsdienst	Jeden Tag, den ganzen Tag
Anfrage an den Leiter des Zentralen Bundesdistrikts bezüglich Haushaltsabweichungen	Wirtschaftsdienst	Wie benötigt. Bei Abweichungen vom aktuellen Budget von mehr als 5 %.
Begründung der Abweichung vom Budget	Verantwortliche Person des zentralen Bundesdistrikts	Innerhalb von 4 Stunden nach Eingang der Anfrage	Antragsformular und Begründung im Anhang 2 des Reglements
Prognose
Monatliche Prognose	Wirtschaftsdienst
Prognose des Jahres	Wirtschaftsdienst	Monatlich, am Monatsende Planung

* Es wird ein Auftrag zur Erfüllung der Pflichten zur Genehmigung von Registern und zur Durchführung einer laufenden Zahlungskontrolle in Abwesenheit des Hauptvollstreckers (Generaldirektor) unterzeichnet.

Liste der Unternehmensbudgets

Das Hauptbudget, das die Aktivitäten des Unternehmens für den Monat regelt, ist das Monatsbudget des DDS (Gesamtbudget des Monats).

Der Haupthaushalt, der die Aktivitäten des Unternehmens für das Jahr regelt, ist der Jahreshaushalt des DDS (Gesamthaushalt des Jahres).

Die Finanzstruktur des Unternehmens nutzt Sieben Betriebshaushalte.

1. Das Hauptbudget ist das allgemeine Cashflow-Budget (nach Jahr und Monat), zusammengestellt in zwei Formen:

Cashflow-Plan;
Tatsache des Cashflows.

2. Betriebshaushalte:

Tabelle 2

Betriebshaushaltsdaten werden als Datensatz aus bestimmten DDS-Positionen gebildet.

Budgetanpassung

Bei einer wesentlichen Änderung der aktuellen Produktions- oder Finanzlage des Unternehmens kann der Gesamthaushaltsplan des Monats (Jahres) für einen oder mehrere Posten angepasst werden.
Der Antrag wird vom Leiter des zentralen Bundesdistrikts gestellt, der für die Planung und Verwendung von Mitteln für variable Posten verantwortlich ist.

Gründe für die Budgetanpassung:

Übertragung von Geldern von einem Posten auf einen anderen;
Änderungen im Cashflow-Ergebnis im zentralen Bundesdistrikt (Änderungen der Einnahmen- oder Ausgabenkomponente).

Die Planung wird für den im Memo angegebenen Zeitraum geöffnet.

Optimierung Ihres Cashflow-Plans

Die Optimierung des DDS-Plans kann folgender Art sein:

Primäroptimierung, die während der Genehmigung des DDS-Plans durchgeführt wird (Block „Planung“;
Nachträgliche Optimierungen nach Anpassung des DDS-Plans (Block „Aktuelle Aktivitäten“).

Die Hauptziele der Optimierung des DDS-Plans sind:

Beseitigung von Liquiditätslücken (fehlende Mittel zur Begleichung von Rechnungen und anderen Schulden).
Planen Sie Bargeldbestände und steigern Sie die Effizienz ihrer Verwendung.
Klare Finanzierung geplanter Projekte zur Erfüllung der strategischen Pläne des Unternehmens.

Die Optimierung des DDS-Plans erfolgt durch den Wirtschaftsdienst.

Analyse der Haushaltsausführung der Finanzströme

Bei planmäßigen Abweichungen im Monatshaushalt des Zentralen Bundesdistrikts von mehr als 10 % stellt der Verantwortliche (Leiter) des Zentralen Bundesdistrikts in einem Vermerk die Gründe für die Abweichungen im Monatshaushalt dar.

Eine Beschreibung der Gründe für Abweichungen bei Überschreitung der vorgegebenen Höchstprozentsätze erfolgt sowohl bei Mehrausgaben als auch bei Einsparungen nach Positionen und gilt sowohl für Einnahmen- als auch für Ausgabenpositionen.

Eine allgemeine Analyse der Haushaltsausführung wird durch die Plan-Fakten-Analyse von DDS durchgeführt.